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    分析:国内外电线电缆行业的差距

    伴随着中国经济的快速崛起,我国电线电缆行业得到迅猛发展,现已跻身世界制造大国。行业发展既面临重要的发展机遇,也面临重大的困难与挑战,与西方发达国家线缆行业相比,我国的线缆行业的总体发展现状不容乐观,企业的创新、竞争能力有待提升,同时,更要合理规划以引导行业未来发展。

    线缆产业集中度低

    国内线缆产业与欧美日等线缆制造国家相比,产业的集中度状况有明显的不同。国内产业集中度低的问题十分突出。上世纪九十年代,随着市场的增长的缓慢或下降、竞争加剧、设备利用率下降,线缆产品市场的高端领域逐渐向专业化发展、中低端领域逐渐趋向同质化竞争。市场的两极化发展趋势促使各公司重新审视其自身发展战略,不断进行调整,促成欧美日等国的线缆产业通过不同的重组方式,完成了产业从分散到集中的过程,产业由此发生了根本性的变化。

    欧洲通过大量的战略性的兼并重组活动,有选择地进入高端领域或退出一些同质化的领域,优化产品组合、突出市场优势。欧洲数量不多的跨国巨头已占据市场统治地位,其生产基地分布在多个国家,迅速提高了在全球市场的占有份额,保证了其设备的利用率,能完全适应高度竞争的线缆市场。Draka在上世纪八十年代前原是荷兰一家不大的通用布线制造商,20多年中通过20多次兼并欧洲以及其他地区的中、小电缆企业,不断发展壮大,在公司成立100年后的今天,Draka在欧洲、北美和南美以及亚洲和大洋洲的31个国家中有68家公司,雇员9959人,收入20亿欧元。到2002年,西欧前20家公司已占70%以上市场份额,排在TOP20后面的50家公司约占25%??绻驹诟鞴涤邢嗟贝蟮氖谐》荻?,专业化公司在某些产品领域拥有相当的市场份额。而生存下来的小公司要么占据某个特定的产品领域,要么具有地方特色(如建筑线),要么太小而大公司不感兴趣。

    上世纪九十年代后期,日本电线电缆行业跌入底谷,日本最大的几家电缆公司开始进行公司间的业务整合,日本电线电缆行业将其称为“选择与集中”,其含义为通过选择与集中进行业务整合。如在高压电力电缆领域由原先的6家整合为3家专业生产高压电力电缆的公司;在绕组线等领域都有类似的整合。

    虽然各国各地区的产业整合的情况以及方式不尽相同,但是在产业发展到比较成熟的阶段都选择了从分散到集中的整合道路,以并购为主的产业整合成为企业增长和扩张的重要模式之一。通过整合使得相关业务的经营资源集中、规模扩大、成本降低、研发能力和产品服务提高,利用国际资源,加速全球市场开拓和区域布局,使得规模效应、市场整合效应融合形成协同效应,实现了快速增长,进一步提高了其国际竞争能力。

    从国内也发展来看,处在一个快速增长的市场环境中,行业入行门栏低、监管不力、市场机制不健全等,既为不同竞争力的企业提供了一定的生存条件,也形成了企业众多、规模较小、行业结构散乱的格局。大企业尚未形成大而强的竞争实力、小企业也未能形成专而精的特点。大小企业之间产品差异性不明显、市场互补性差,严重的同质化趋势导致行业内部竞争无序。越演越烈的恶性竞争不断侵蚀行业的整体利益,损害未来发展的能力。面对国内国外的激烈竞争,行业内部通过资产为纽带的整合仅在个别产品领域以及较小范围内发生,对行业整体的影响尚不显著。企业的发展更多地是通过不断自我投入、扩大自身的规模。因此“十一五”期间,行业总体规模虽有了很大的提高,但行业结构散乱、产业集中度低下、行业同质化竞争的状况并没有得到明显改善。在某些领域,由于大量的重复投资,还进一步加剧了市场恶性竞争、降低了产业集中度水平。未来在行业重点产品领域内积极推进以资产为纽带的横向整合是逐步解决当前行业发展中存在的痼疾的一个重要途径。

    线缆行业“大而不强”

    尽管近几年我国线缆行业更加重视通过提升技术创新能力、强化管理能力等不断增强竞争实力。但总体上,我国线缆行业“大而不强”,尤其是微观企业层面在构成竞争能力的基础上,仍存在较大差距。

    首先是体现在不同发展时期企业对战略的思考、把握和调整的能力。国内不少企业,尤其是中小企业,缺乏理性的战略思考,一些不切合实际的目标、盲目的扩张以及简单的模仿,是使一些企业即使在快速发展的市场环境中仍陷于困境的重要原因。而与此相对应的,在面临外部发展困境和内部竞争优势不足的情况下,一些欧美线缆公司能通过战略反思和及时的调整,转危为机。如耐克森在本世纪初所实施的一系列战略调整,通过优化产品组合、加速开拓全球市场、区域布局以及相应的内部调整等,使其迅速走出2002年遭遇的困局,实现快速增长。

    其次是体现在系统地实施战略管理的能力。即在企业战略的框架下,对企业内部组织结构、技术创新、人才资源、企业文化、内部管理与制度、外部资源整合利用等进行不断优化、创新,以达到互相之间和谐、高效,不断提升整体竞争能力。国内企业往往局限于局部的调整,缺乏整体的考虑、系统的设计和全面的推进。

    仍以耐克森为例,在其全球市场高水平专业线缆解决方案提供商的战略定位下,充分发挥了跨国公司的优势,通过全球分布的研发中心,将各地技术资源充分集中利用。通过基础及材料研究、产品技术研究、优化工艺研究、工程应用研究等,形成系统、平衡的研发体系,确保实现其产品的战略定位;更加突出其技术的先进性,尤其在特种电缆和高附加值线缆的领先。通过优化其在全球生产布局,降低物流、管理和生产成本;实施信息化盖着改进管理体系,提高工厂管理的精细化程度,降低损耗减少浪费;通过优化内部部门结构,提高流程效率;通过并购和剥离,实现业务结构调整,提升长期业务科盈利性。同时根据客户需求趋势,配合其国际化战略,对组织构架进行大调整,从产品导向型结构向市场导向型转变,实现区域与行业为主的构架,更加敏感的探知和更好的满足行业的需求;利用其分布全球的销售前端,由全球产品管理、关键客户管理、客户技术交流界面等销售支持机制协助,并由本地工厂提供本地支持,实现其全球市场的战略。目前,耐克森、普瑞斯曼、华电线缆等跨过公司都由产品制造商逐步转型为系统供应商、集成服务商,实现了产品向高端化、专业化发展,产业价值链向前端和后端的延伸。 (章盛)

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